Skip to main content

Winnaar van de KUBBIK prijs en CIO bij de NS, Hessel Dikkers, heeft bedrijfsinformatiekunde (BIK) gestudeerd aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Waar bij deze studie nu de nadruk op de bedrijfskundige kant ligt, had deze vroeger een hybride pallet met ook informatica en natuurkundige vakken. Hessel schreef zijn scriptie over de management-kant; hoe de informatiestromen verlopen binnen organisaties. Dit heeft een grote overlap met de huidige Information Management studie. Vandaar dan ook een geschikte winnaar van  de KUBBIK prijs. Toch is hij vereerd en zelfs een beetje verrast om zijn naam tussen de prijswinnaars te vinden.

Sinds zijn aantreden in juni 2012 als CIO van de Nederlandse Spoorwegen richt hij zich voornamelijk op  het efficienter maken van de IT processen binnen de NS. Dit gebeurt onder andere door standaardiseren van processen. Hierdoor kunnen ze de time to market (TTM) verkorten en een betere kostenbeheersing doorvoeren. De IT binnen de NS is ruwweg in twee blokken op te delen, enerzijds de dienstverlening zoals het bijsturen van treinen en de reizigers voorzien van goede informatie. Anderzijds, alles rondom de verkoop van toegangsmiddelen. Hierbij valt te denken aan de OV chipkaart, de toegangspoortjes en de website.

Momenteel speelt mobiel werken? een steeds grotere rol, wat dan ook veel mogelijkheden biedt. Door middel van positiebepaling kan de klant een relevanter en actueler advies ontvangen. Indien er calamiteiten op het spoor zijn dient men alternatieven te volgen. Door de inzet van ‘slimme IT’ kan de tijd om een alternatief aan te bieden worden verkort. Indien bijvoorbeeld een bovenleiding defect is, kan er geen trein volgens schema  rijden. Om de planning te wijzigen, zodat er geen file op het spoor ontstaat, zijn er slimme IT oplossingen die de interne planning wijzigen en vervolgens dit ‘extern’ communiceren naar de reiziger. Dit gebeurt via de informatieborden, omroepingen, de website en de app. Voor deze twee-slag van activiteiten is een goede IT van groot belang.

Echter heeft men nog enkele legacy systemen waarin slechts beperkte ingebouwde intelligentie zit. Om het gat aan te vullen zijn er landelijk vijf plaatsen waar ‘bijstuurders’ zijn gevestigd die handmatig wijzigingen in de planning doorvoeren. Naast het hoofdkantoor van de NS in Utrecht zit een landelijk centrum waar, in samenwerking met ProRail, landelijke storingen worden opgelost. Om het handmatige gedeelte te vervangen zijn nieuwe decision support systemen in aantocht. Deze rekenen automatisch uit welke opties er zijn, op basis van situaties uit het verleden en de huidige mogelijkheden. Dit is zowel voor de bijsturing van de treinen (ProRail), als voor het spoor en personeel. Eenvoudige situaties en veelvoorkomende storingen kunnen nu al worden ondervangen maar voor meer complexe situaties blijven menselijke handelingen wenselijk. Deze wijzigingen vallen onder de kwaliteitsbelangen die de NS nastreeft. Om dit allemaal in productie te brengen is er een pilot. Zodoende brengt men stapsgewijs  wijzigingen door in de organisatie. Een belangrijk onderdeel hiervan was het personeel. Hieruit kwamen twee zaken, te weten performance en functioneel. Technisch gezien is er veel mogelijk maar de people-kant mag niet vergeten worden. Het personeel heeft jaren met dezelfde methode gewerkt en dient nu over te stappen naar een meer geautomatiseerde en gecentraliseerde wijze van werken.

Naast de performance en de veranderingen voor het personeel is risico management een zeer belangrijk onderdeel. De input voor het systeem, bijvoorbeeld een verstoring of een zelfdoding, kan vanuit de conducteur komen. Vervolgens moet er een dienstmelding komen van de conducteur. Daarna merkt  het systeem dat de trein niet kan vertrekken. ProRail heeft sensoren langs het spoor en ziet dan dat er geen trein kan rijden en zet alle seinen op rood. Dit gebeurt onder andere door positiebepaling, als treinen te dicht op elkaar rijden, maar ook door de stand van wissels. Er zit ook een bepaalde waarborg in het systeem en de processen zodat alles een optimale beschikbaarheid heeft. Een belangrijk voorbeeld is de beschikbaarheid van de website, zeker bij verstoringen wanneer iedereen gaat kijken en dan moet je er juist zijn als IT. Bijzondere situaties zoals met slecht weer vormen piekmomenten voor de website en de app en om deze te kunnen opvangen is er overcapaciteit en zijn er regelmatig stresstests. Verder is er 24/7 support, continue monitoring en is alles dubbel uitgevoerd. In het ergste geval kan alles direct worden teruggezet. Bij het hoofdkantoor zelf is het ooit misgegaan door graafwerkzaamheden. Sindsdien zijn er twee lijnen naar het hoofdkantoor en staat er een schotel op het dak voor een straalverbinding. Deze maatregelen zijn er om de continuiteit van de dienstverlening te kunnen waarborgen. Hessel geeft een recent voorbeeld van twee dagen voor het interview waarbij de informatieborden in een groot deel van het land op zwart stonden. Hoewel de verantwoordelijkheid  bij ProRail ligt is dit een gezamenlijk probleem en gaan de IT-ers van ProRail en de NS samen zitten in het crisiscentrum om meteen aan de slag te gaan en het probleem te verhelpen. In dit geval bleek het een samenloop van omstandigheden te zijn die leidde tot een verstoring. Echter was er niet getest op deze specifieke omstandigheden. Na aanleiding van dit incident worden de testplannen dan ook gewijzigd om herhaling in de toekomst te voorkomen enreizigers niet meer ‘in de kou’ komen te staan. De informatieborden en de hiervoor benodigde IT zitten bij ProRail maar de informatie om de reisadviezen te verzorgen zitten bij NS. Hessel benadrukt dan ook de sterke verwevenheid tussen NS en ProRail, deze zorgt voor een adequate aanpak bij incidenten.

Naast de treinen biedt NS ook mogelijkheden zoals de OV-fiets, zone-taxi, Q-parking en dergelijke diensten. De komst van de OV-chipkaart en het contactloos betalen heeft het mogelijk gemaakt om alle diensten via een en dezelfde kaart aan te kunnen bieden. Voor de zakelijke markt geeft het niet alleen inzicht in de kosten maar ook in bijvoorbeeld wie wel met de taxi mag en wie niet. IT wordt dan ook gezien als een enabler voor de business binnen de NS. Hessel heeft daarom  een belangrijke post binnen de directie. Desondanks is hij uiteraard gebonden aan een budget. Om aan dit budget te voldoen zijn er naast investeringen in de IT ook bezuinigingen. Deze zijn vooral te vinden in het afsluiten van legacy systemen, het afscheid nemen van oude contracten en het uitrollen van een efficient werkwijze volgens ‘lean’.

Wifi in de trein is een belangrijk onderdeel van de voorzieningen tijdens de reis. Al sinds 2010 biedt de NS deze dienst aan. Door middel van routers in de trein en ‘gestapelde’ sim-kaarten van T-mobile die gebruik maakten van een 3G netwerk. Echter ging dit deels ten onder aan zijn eigen succes omdat de capaciteit snel volliep. Elke reiziger krijgt dezelfde bandbreedte en datalimiet om overbelasting te voorkomen. In de nieuwe afspraak met T-mobile is er afgesproken om de dienst te branden als zijnde ‘NS-Wifi’ terwijl er nog steeds gebruikt gemaakt wordt van het T-mobile netwerk. De snelheid is wel verhoogd omdat men nu over is gegaan op een 4G netwerk. Het grote probleem met de stabiliteit van de wifi is dat de rijdende treinen op snelheid langs de gsm-masten komen rijden. Dit geeft problemen met de connectiviteit omdat de simkaarten steeds moeten schakelen. Op de stations biedt KPN glasvezel aan, et is ook mogelijk om dit in de rijdende treinen aan te bieden. Maar de investeringen hiervoor zijn enorm hoog. De core-business van de NS blijft het aanbieden van reizen en de kosten van deze glasvezel innovatie zijn geschat in de tientallen miljoenen, wat niet opweegt  tegen de mogelijke baten.

Een nieuwe ontwikkeling van de afgelopen jaren is het aanbieden van een app waarmee reizigers kunnen zien wat de passagiersverdeling is in de treinen. Twee jaar terug is hiervan een pilot gestart. Boven de deur werd een sensor geplaatst waarin de hoeveelheid passagiers werd gemeten en daarmee kon de verdeling per coupe worden gegeven. Uit de pilot is gebleken dat de reizigers positief zijn en dat het ook voor NS een betere verdeling van de passagiers op het perron biedt. Men kon hier ook de dienstregeling op aanpassen zodat op populaire overstapverbindingen de treinen naast elkaar worden gepland. Hessel geeft echter aan dat we niet op korte termijn hoeven te verwachten dat het in de praktijk wordt genomen wegens de benodigde investeringen.

Wanneer gevraagd wordt waar de NS staat in 2020 heeft Hessel de verwachting dat ze verbeteringen in de dienstregeling kunnen doorvoeren, het beter informeren van de reiziger en de klantbeleving. De komst van mobiel ? biedt een enorme kans waarmee ze de afgelopen jaren al stappen hebben gezet en deze lijn willen ze doorzetten. IT biedt echte innovatie mogelijkheden omdat het kan faciliteren in het verbeteren van de NS. Vanuit zijn vorige functie in het bankwezen zag Hessel de verandering naar het internetbankieren, dit was een echte step change. Binnen de NS kan IT innoveren in het verbeteren van de reizigerservaring.

Verder ziet Hessel een interessante ethische discussie voor de toekomst op het gebied van veiligheid. Hoe ver wil je gaan met de automatisering van de treinen en de bijbehorende veiligheidssystemen? Ongeacht de kracht van IT zal er altijd een belangrijke rol voor de mens (moeten) blijven.

Leave a Reply