Skip to main content

De wereld verandert in een verbazingwekkend tempo. En elk zichzelf respecterend bedrijf is het over een ding eens: innoveren is belangrijker dan ooit. Terwijl Samsung de nieuwste generatie consumentenelektronica de markt op blaast en in 2014 13,8 miljard dollar uitgaf aan R&D schieten de disruptive startups in Silicon Valley als paddenstoelen uit de grond. Een nieuwe generatie techies die, met de biografie van Steve Jobs onder hun ene arm en een laptop onder de andere arm de wereld over reizen. Hun doel? To make the world a better place. De digitale nomaden, zoals ze zichzelf noemen, dagen de gevestigde orde uit. Allen lijken ze het ei van columbus gevonden te hebben: innovatie is wat hen onderscheidt.

We lijken allemaal zo onze gedachtes te hebben over landen waar meer of minder geïnnoveerd wordt – maar hoe zit het nu echt? De Global Innovation Index werd in 2014 voor de zevende keer gepubliceerd en rangschikt landen aan de hand van hun mogelijkheid om te innoveren en de geboekte resultaten. Belangrijke factoren zijn hoogopgeleid personeel, financieringsmogelijkheden en R&D uitgaven. Zwitserland staat bovenaan, gevolgd door de UK en Zweden. Nederland neemt wereldwijd de vijfde plaats in, met een relatieve score van 97%. De Verenigde Staten nemen de zesde plaats in.

En de consument dan? Deze moet immers al deze snufjes kopen – of betaalt een gedeelte van de gemaakte kosten indien de nieuwe producten op B2B markten worden geïntroduceerd. Staan sommige consumentenmarkten meer open voor nieuwe innovaties dan andere? En worden deze verschillen veroorzaakt door demografische, geografische, economische of culturele factoren? Is het wellicht mogelijk een testmarkt voor innovaties te definiëren? Zoals John de Mol dat met televisieformats in Nederland doet? “Als het hier werkt, dan werkt het overal”?

Scott Shane deed in 1993 onderzoek naar de invloed van culturele verschillen op  innovatie. Shane baseert zich op het onderzoek van Geert Hofstede en neemt vier van Hofstede’s dimensies mee in zijn onderzoek. Hij onderzoekt de invloed van machtsafstand, individualisme, vermijding van onzekerheid en masculinity (de mate waarin de maatschappij wordt gedomineerd door mannelijke eigenschappen zoals moed, onafhankelijkheid en assertiviteit) op innovatie.

Er blijkt een relatie te zijn tussen machtsafstand en de mate waarin een bedrijf innoveert. Een lage machtsafstand leidt tot meer innovatief vermogen in organisaties. Hofstede’s machtsafstand variabele bestaat uit vijf componenten. Innoverende bedrijven met een lage machtsafstand worden gekenmerkt door weinig hiërarchie, vrije communicatie tussen managementlagen, decentrale besluitvorming, veel vertrouwen in ondergeschikten en accepteren verandering in machtsverhoudingen.

Individualisme blijkt ook een belangrijke factor voor innoverend vermogen. Deze variabele bestaat uit drie factoren: vrijheid van managers om actie te ondernemen, contact met buitenstaanders en het geloof dat contact met senior managers nuttig kan zijn.

Managers die innovatie willen stimuleren dienen veel aandacht te schenken aan het creëren van een cultuur waar onzekerheid geaccepteerd wordt. Uncertainty acceptance is volgens Shane’s onderzoek de belangrijkste voorwaarde voor het ontwikkelen van een innovatieve cultuur.

Shane kan niet aantonen dat masculinity gerelateerd is aan innovatie. Het maakt dus niet uit of een maatschappij wordt gedomineerd door mannelijke of vrouwelijke eigenschappen.

Taylor & Wilson (2012) baseren hun onderzoek op Shane’s werk. Ze gebruiken nieuwe datasets en gebruiken naast Hofstede’s dimensies ook het wereldwijde GLOBE onderzoek. Zij focussen zich op de impact van individualisme. Ten eerste merken ze op dat individualisme vooral belangrijk is voor de acceptatie van nieuwe technologie, in plaats voor de productie ervan. Is dit wellicht een oplossing voor de paradox dat veel van de grootste tech conglomeraten (waaronder Sony & Samsung) gelegen zijn in landen waar de cultuur juist wordt gedomineerd door collectivisme (groep belangrijker dan individu, tegenhanger van individualisme)? Een andere uitkomst is dat bepaalde typen individualisme (nationalisme) goed zijn voor innovaties, terwijl localisme en teveel familie-invloeden innovatie kunnen verhinderen.

Startups en gevestigde multinationals gebruiken andere managementmethodes en worden gedomineerd door verschillende cultuurwaarden. Toch kunnen ze beiden hun organisatiecultuur bijschaven om een meer innoverende cultuur te creëren. Maar zal het de gevestigde orde helpen om de organisational paradox het hoofd te kunnen bieden? Innoverend vermogen was niet het probleem voor KPN toen Whatsapp instant messaging van SMS overnam. KPN had miljarden geïnvesteerd en was niet van plan haar eigen ruiten in te gooien. Whatsapp had daartegen niets te verliezen. Tegengestelde belangen ten opzichte van een bestaand business model kunnen er dus ook zijn.

Waar veel singularity-doemdenkers het erover eens zijn dat het tijdperk van de mens voorbij is, weet Peter Thiel het in zijn boek Zero to One in mijn ogen het beste te verwoorden. Thiel, een van de medeoprichters van Paypal, stelt dat de meest succesvolle organisaties hybride organisaties zijn; waar mensen en machines samenwerken. In een periode waar verandering relevanter zijn dan ooit en de Human Resource centraal staat in zijn organisatie zorgt een manager voor een cultuur die innovatie toejuicht. Zodat zijn mensen het verschil kunnen maken. Want aan innoveren ontkomt men in de eenentwintigste eeuw niet meer.

Leave a Reply